Project management. Управление проектами.

Project management или Управление проектами — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана (технического задания), минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.


Каждый проект – это всегда уникальное мероприятие, не поддающееся стандартизации. Однако процессы управления проектами поддаются стандартизации и документы, которые формализуют эти процессы, получили название методологий управления проектами. Причем некоторые методологии управления проектами применимы для всех типов проектов в разных областях. Другие же, напротив, подходят только для управления конкретными типами проекта. Рассмотрим ниже наиболее часто применяемую методологию управления проектами.


Традиционная (Каскадная) методология управления проектами.

Традиционная методология управления проектами может быть использована во всех отраслях, но наиболее распространена в строительстве. Она также носит название каскадной или водопадной модели, вследствие того, что предлагаемая ею последовательность фаз напоминает поток. Методология выделяет семь последовательных этапов проектного управления:

  1. Определение требований и составление технического задания
  2. Проектирование
  3. Реализация (строительство, монтаж оборудования)
  4. Эксплуатация и сопровождение


Переход к следующей фазе проекта невозможен, если предыдущий этап не завершён и не принят заказчиком. Применение данной методологии наиболее предпочтительно в проектах, результатом выполнения которых является материальный продукт (например, строительные проекты, установка оборудования и пр.) и для реализации которых требуется конкретная последовательность действий. Кроме того, разработанные планы возможно использовать повторно для аналогичных проектов в будущем.

Однако с другой стороны, каскадная модель управления проектом требует инвестиций в планирование. Обычно первые две фазы занимают от 20 до 40% от всего времени выполнения проекта по данной методологии. Вследствие структурированного подхода, внесение изменений в содержание работ происходит медленно, что делает методологию не гибкой и не подходящей в случаях, если клиент не уверен, какой результат он хочет получить.


Основная задача project manager - систематизировать проект, чтобы процессы велись не хаотично, а весь комплекс работ был управляемым. Чтобы на любом этапе строительства было понятно, сколько денег потрачено, какой комплекс работ выполнен, какие реальные сроки завершения работ на объекте, какой уровень качества, какие есть проблемы (риски) на проекте и как их избежать, что на данный момент необходимо сделать для успешного завершения проекта и т.д. Суть Project Management сводится к тому, чтобы сделать проект управляемым. Чем Project Management ценен для рынка:

  1.  Заказчик всегда понимает, сколько денег он потратит и в какой момент;
  2.  Заказчик всегда понимает, сколько времени займет тот или иной процесс;
  3.  Заказчик всегда понимает, что если на проекте случается какой-либо форс-мажор или им вносятся изменения, то он будет знать, сколько это стоит во временном и денежном эквиваленте.

Основные концепции «Управления проектом».

1.            Project management по концепции Design&Build: когда весь комплекс работ (проектирование, тендеры, строительство и т. д.) осуществляет одна компания. Удобство данной схемы выгодно при крупных масштабах самой компании, в которую входят мощные подразделения, отвечающие за тот или иной состав работ. Чаще всего данная схема применяется при строительстве очень крупных объектов. Выбрал генподрядчика, а затем заказчика не интересует, кто будет выполнять проект.

2.            Концепция Prime Contractor - из нескольких основных подрядчиков (проектировщик, строительная компания, управляющая компания) выбирается один, который отвечает за весь проект в целом. Одной из разновидностей такой концепции является модель Design & Manage – управление проектом осуществляет та же компания, которая занимается проектированием и архитектурной частью. Удобство данной модели выражается в том, что управляющая компания, имеющая в штате крупное самостоятельное подразделение проектировщиков, обладает возможностью на ранней стадии проектирования и разработки проекта просчитать все нюансы и предоставить Заказчику полноценную информацию о сроках и стоимости работ. Возможность тесного взаимодействия между проектировщиками и директором проекта помогает вносить корректировки в проект: консультации с проектировщиками позволяют разработать наиболее эффективные решения и в режиме реального времени подбирать те или иные составляющие проекта. Такая коллаборация позволяет с самого начала выстроить максимально адекватный график работ с учетом всех возможных изменений, как со стороны проектирования, так и со стороны управления.

3.            Contractor Manage – система, при которой заказчик самостоятельно заключает договор с каждым из подрядчиков по видам работ (свет, мебель, строителсьтво), а Contractor manager осуществляет контроль над подрядчиками.

4.            Management Contracting подразумевает процедуру, когда выбирается генеральный подрядчик, который в результате тендера (конкурса) выбирает субподрядчиков: с ними заключается договор от лица Заказчика, где к сумме контракта с каждой выбранной субкомпанией прибавляется 10% комиссии.

5.            General Contractor - это схема, когда Заказчик выбирает одного генерального подрядчика, который выполняет ему весь комплекс работ: проектирование, управление, строительство, ввод в эксплуатацию и т. д.

6.            Construction management предполагает схему, когда заказчик нанимает одну компанию-консультанта (construction manager) и параллельно нанимает кучу разных подрядчиков. Разница от предыдущих двух в том, что здесь контракт заключается заказчиком напрямую с каждой из компаний, а в других двух контракты заключаются с генподрядчиком, который заключает контракты с субподрядчиками через себя. Соответственно, финансовые риски намного выше, когда ответственность по контрактам перед субподрядчиками несет управляющая компания, а не сам Заказчик. Также construction manager несет только формальную ответственность перед заказчиком за любые ошибки субподрядчиков (чаще всего фиксируется штраф), в отличие от двух других, когда за любой недочет субподрядчика генподрядчик несет личную ответственность.

Утверждать, что та или иная схема максимально эффективна, нельзя. Дело в том, что эффективность модели зависит исключительно от поставленной Заказчиком цели и задач в конкретных обстоятельствах. В каждом случае выбор индивидуален, и универсальности в этом вопросе нет.